3.1. Разработка предложений по оптимизации затрат на персонал

Проведенный анализ показал, что затраты на персонал достаточно эффективны. Однако, определим основные направления по оптимизации затрат на персонал.

В течение 2008 года руководством ООО «Борец» планируется вывод основной части производства за пределы столицы в дочерние региональные компании. При этом управляющий аппарат останется в Москве, и будет контролировать деятельность холдинга.

В сложившейся ситуации, прежде всего, хотелось бы увеличить затраты на обучение и повышение квалификации управленческого аппарата, экономистов и логистов по темам «Реструктуризация компании или построение эффективной организационной структуры», «Оптимизация финансовых потоков в холдинге» и «Логистика». Я считаю, это поможет избежать многих проблем и поможет ответить на многие важные вопросы. Например: « Как рационально организовать холдинговую структуру в целях комплексной оптимизации налогообложения? Каким образом распределить налоговую нагрузку между структурами, входящими в холдинг? Можно ли с минимальными налоговыми потерями передать от одной организации к другой: расходы, имущество или денежные средства?»

Не менее важным считаю внедрение услуг аутплейсмента, т.к. с основной массой персонала придется расстаться. Аутплейсмент - система мер по оказанию услуг по содействию в трудоустройстве высвобождаемых работников компании. Если компания в период временных трудностей заботится об увольняемых сотрудниках, это не остается незамеченным и позволяет в будущем привлекать лучших специалистов. Иначе, компания одновременно сохраняет добрые отношения с бывшими сотрудниками и сохраняет репутацию социально ответственной организации.

Консультант по аутплейсменту предоставляет консультационное сопровождение сокращенным сотрудникам в процессе поиска работы. Для многих «разбор полетов» в процессе поиска работы необходим. Обсуждение и анализ свежего опыта контактов с потенциальными работодателями корректирует ожидания соискателя и его дальнейшие планы. Отрабатывается техника самопрезентации. Осуществляется дополнительная психологическая поддержка. Кураж, боевой дух значительно повышают шансы на успех. Более того, консультант по аутплейсменту не только окажет поддержку при поиске работы, но и поможет на ней хорошо адаптироваться, и, как минимум пройти испытательный срок.

Таким образом, Консультанты по аутплейсменту оказывают содействие в трудоустройстве увольняемых сотрудников, обеспечивают безболезненное расставание сотрудника с компанией, помогая ему найти работу и сохраняя репутацию и коммерческие тайны компании-заказчика.

Использование процедур аутплейсмента позволит компании снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним), уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам, сохранить положительный имидж компании и в то же время остаться в приемлемых отношениях с работниками, попадающими под сокращение.

3.2. Расчет экономической эффективности внесенных предложений.

Для расчета экономической эффективности внесенных предложений рассмотрим таблицу 3.1.

Таблица 3.1 Финансово-хозяйственная деятельность предприятия

№ п/п	Показатели	Годы			Темпы роста
		2005	2006	2007	2006 2005	2007 2006	2007 2005
1	2	3	4	5	6	7	8
2		1 135 699 000,00	1 403 581 000,00	1 586 830 000,00	1,24	1,72	218
3	Прибыль, руб	420 487 237,07	278 212 755,83	521 532 106,86	0,66	1,87	1,24
4	Затраты предприятия в т.ч.	715 211 762,93	1 125 368 244,17	1 065 297 893,14	1,57	0,95	1,49
	затраты на персонал, руб.	314 157 793,78	816 612 428,90	727 519 984,92	2,60	0,89	2,32
		401 053 969,15	308 755 815,27	337 777 908,22	0,77	1,09	0,84

Как видно из таблицы в 2007 году затраты на производство продукции возросли на 29 022 092,95. Это очень большая сумма, в которую входят не только закупка сырья, материалов и комплектующих, но и затраты на расходные материалы (канц. товары, картриджи, и.т.д), ремонт зданий и сооружений. Посмотрим, что было бы, если из этой суммы руководство предприятия выделило денежные средства на реализацию внесенных предложений.

Прейскурант цен:

1. Реструктуризация компании или построение эффективной организационной структуры – 34 300,00 руб.

2. Оптимизация финансовых потоков в холдинге - 19 850,00 руб.

3. Логистика – 19 850,00 руб.

В 2007 году численность персонала составила 1476 человек.

Численность ППП составляет 1033 человек – подвергаются сокращению.

ИТР-443 человека из них обучаться будут 200 человек.

Допустим обучение по теме «Оптимизация финансовых потоков в холдинге» будут проходить 100 человек, по теме «Реструктуризация компании или построение эффективной организационной структуры» - 50 человек и по теме «Логистика» - 50 человек.

Подсчитаем необходимы ресурсы на обучение:

50*34 300,00 + 100 * 19 850,00 + 50 * 19 850,00 = 4 692 500,00

Услуга аутплейсмента – дорогая услуга, но не смотря на это она компании в 5-10 раз дешевле выплаты компенсации при увольнении, которая может достигать 4-6 заработных плат.

Рассчитаем среднюю величину выплаты компенсаций при увольнении (сокращении):

25 880,00 * 3 * 1033 = 80 202 120,00 руб.

Допустим компании услуга аутплейсмента обойдется в 10 раз дешевле:

8 020 212,00 рублей

Итого на все мероприятия нам потребуется 12 712 712,00 руб.

Таблица 3.2 Финансово-хозяйственная деятельность предприятия

№ п/п	Показатели	Годы	Темп роста
		2005	2006	2007	2005	2006	2007
1	2	3	4	5	6	7	8
2	Объем произведенной продукции, руб	1 135 699 000,00	1 403 581 000,00	1 586 830 000,00	1,24	1,13	1,40
3	Прибыль, руб	420 487 237,07	278 212 755,83	521 532 106,86	0,66	1,87	1,24
4	Затраты предприятия в т.ч.	715 211 762,93	1 125 368 244,17	1 065 297 893,14	1,57	0,95	1,49
	затраты на персонал, руб.	314 157 793,78	816 612 428,90	740 232 696,92	2,60	0,91	2,36
	затраты на производство, руб.	401 053 969,15	308 755 815,27	325 065 196,22	0,77	1,05	0,81

По полученным данным видно, что в темпах роста не произошло сильных изменений. А польза получена значительная. Работники, прошедшие дополнительные обучение, подтвердившие или повысившие свою квалификацию будут преданнее относиться своему делу и предприятию в целом. Получение образования за счет предприятия выполняет функцию стимулирования работника, и формирует у него определенную мотивацию к труду.

Рассчитаем экономическую эффективность до и после проведения мероприятий:

Э эф1 = 1 586 830 000 / 727 519 984,92= 2,18

Э эф2 = 1 586 830 000 / 740 232 696,92 = 2,14

Как видно из расчетов экономическая эффективность сократилась лишь на 0,04 доли, а польза получена значительная. Можно считать проведенные мероприятия экономически выгодными.

Заключение

Целью данной курсовой работы было: проведение анализа затрат на персонал организации и разработать предложения по оптимизации затрат на персонал и рассчитать их экономические эффективность на примере завода ООО «Борец».

В данной курсовой работе рассмотрены вопросы раскрывающие сущность затраты организации на персонал, их структура и динамика за 2005-2007гг. Были проанализированы как экономические показатели эффективности затрат на персонал.

Разработаны предложения по оптимизации затрат на персонал и рассчитана их экономическая эффективность.

Список литературы

1. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие/Г.В.Савицкая. –7-ое изд., исп. – Мн.: Новое знание, 2002. –704с. – (Экономическое образование).

2. : Учебник / Под ред. В.В. Ковалева, В.В. Иванова, В.А. Лялина. - М.: ООО «ТК Велби», 2003. - С. 22

3. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности: методология и практика / Под ред. проф. Л.Т. Гиляровской. - М.: Финансы и статистика, 2001. - С. 19

4. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Бухгалтерский учет, анализ» и «Финансы и кредит» / Н.П. Лобушин.- 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 448с.

5. О понятии эффективности затрат на персонал и ее оценки, Лысков А.Ф. Кадры предприятия, №10, 2003

6. Организация и регулирование оплаты труда: Учеб. пособие / Под ред. М.Е. Сорокиной. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 272 с.

7. Практикум по экономике, организации и нормированию труда; Учеб. пособие/ Под. ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2007. – 319с.

8. Практикум по экономике, организации и нормированию труда. Для студентов специальности – «Экономика и социология труда» / ФЗФЭИ. – М.: Экономическое образование, 1998. – 148с..

9. Экономика труда; Учебник / Под ред. проф. П.Э. Шлендера и проф. Ю.П. Кокина. – М.: Юристь, 2003. – 592с.

10. Экономика труда: Учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Под ред. В.В. Адамчука. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. – 431с.

11. Экономика труда Ю.М. Остапенко Москва ИНФРА-М 2003;

12. Эффективность мезоэкономических систем переходного периода // Проблемы теории и практики управления, Клейнер Г. № 6, 2002.

13. Служебная записка ООО «Борец».

Ендовицкий Д.А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности: методология и практика / Под ред. проф. Л.Т. Гиляровской. - М.: Финансы и статистика, 2001. - С. 19

Проводить расчеты по выгодности увеличения объемов закупок того или иного вида продукции. 3. Резервы и пути оптимизации расходов ЧТУП «Мядельский коопзаготпром» с целью увеличения конечных результатов его хозяйственной деятельности 3.1 Оценка резервов экономии текущих затрат и разработка мероприятий по оптимизации расходов ЧТУП «Мядельский коопзаготпром» В условиях рыночной экономики...

Перерывы 10 10 0 Взаимодей­ствие с подчиненными, кли­ентами и заказчиками 9 1 8 Выполнить нерегламентированные перерывы 1 2 -1 На основании мнения экспертов, представленного в таблице 8, можно оценить структуру затрат рабочего времени менеджера компании ООО «Сириус». Таким образом, данному менеджеру необходимо сократить затраты времени на: Изучение документации – на 10% от общего...

Обоснование стиля руководства на основании анализа выявленных детерминирующих факторов на предприятии

Различия трех классических стилей руководства достаточно очевидны. Как было выявлено, на предприятии ОАО «Докшицкий райагросервис» преобладает демократический стиль руководства. Однако этот стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

стабильном, устоявшемся коллективе;

высокой квалификации работников;

наличии активных, инициативных работников;

неэкстремальных производственных условиях;

возможности осуществления весомых материальных затрат.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющий всех членов коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определится совокупность приёмов общения с подчинёнными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Руководителю необходимо знать, как правильно стимулировать сотрудника или наказать в случае необходимости.

Применение того или иного стиля руководства, а также результаты применения зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом на предприятии можно сформулировать так:

Стремление делать все самому;

Склонность давать делам идти своим чередом;

Предубеждённость против определённых работников;

Застывшие, схематичные установки;

Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению;

Самоудовлетворённость или заносчивость;

Невосприимчивость к предложениям сотрудников;

Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других;

Явное недоверие к сотрудникам;

Недостаточная последовательность в действиях.

И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

Ценят знание дела;

Относятся к людям как к равным;

Вознаграждают справедливо;

Обнаруживают ошибки объективно;

Надёжны и лояльны;

Выслушивают мнения, отличающиеся от своих;

Лишены предвзятости;

Переносят критику;

Стиль управления или руководства - важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определённый и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие организации уделяют этому вопросу большое внимание.

Владение разными стилями позволяет руководителю малыми средствами добиваться высокого уровня мотивации и производительности персонала. Исследование стилей показало, что для успешной кадровой работы важно определить пути и проблемы развития стиля управления в соответствии с его оценкой.

Стиль руководства предприятием можно определить как демократический. В своей работе директор ОАО «Докшицкий райагросервис» использует экономические и социально-психологические методы. Редким является использование организационно-распорядительных методов. Также руководитель применяет метод делегирования полномочий. Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Директор предприятия «Докшицкий райагросервис» является как формальным, так и не формальным лидером в организации. Он пользуется уважением у своих подчинённых. Он зарекомендовал себя как сильный лидер, эффективный управленец и ответственный человек, способный помочь своим сотрудникам. Стиль управления руководителя ОАО «Докшицкий райагросервис» характеризуется ориентацией на трудолюбие, дисциплину, ответственность, целеустремленность, умение обеспечить контроль, поддерживать передовые начинания.

Учитывая, что в организации ОАО «Докшицкий райагросервис» преобладает демократический стиль руководства, то и меры повышения его эффективности исходили из данного факта и являются следующими:

для достижения наиболее оптимального результата решения конфликтных ситуаций использовать такой метод как дискуссия;

четко определить и структурировать цели и задачи процессов, происходящих в организации;

прислушиваться к мнению активных, инициативных, нестандартно думающих работников;

создание благоприятного психологического климата в организации.

Для руководителя в высокой степени важно рациональное решение вопроса об оптимальном стиле руководства. Оптимальным стилем руководства, на наш взгляд, является динамический стиль , для которого характерно применение оптимальной тактики управленческой деятельности и ее изменения в зависимости от конкретных условий, реального коллектива и обстоятельств.

Для оптимизации руководства в организации нами были предложены следующие методы:

повышение уровня согласованности сотрудников и координации работы подразделений организации;

внедрение современных методик планирования деятельности организации;

составление или доработка нормативных документов (должностных инструкций, положений о подразделениях и др.);

оптимизация схемы организации, в том числе количества подразделений, сотрудников и их функциональных обязанностей.

Оптимизация стиля руководства в организации ОАО «Докшицкий райагросервис», как мы считаем, в первую очередь, должна начинаться со стимулирования персонала. Стимулирование является важнейшим мотиватором на предприятии. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Методы стимулирования могут быть самыми разнообразными и обычно зависят от того, насколько проработана система стимулирования на предприятии, от общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Рассматривая ОАО «Докшицкий райагросервис» было четко замечено, что система стимулирования проработана на уровне выше среднего. Это значит, что мероприятия проводятся, однако в незначительном количестве.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д. Поэтому мы отметили наиболее значимые стимулы, побуждающие человека выполнять свои обязанности качественнее, результативнее и добросовестнее. Среди них:

денежные средства;

уважение;

самоутверждение;

чувство принадлежности к организации;

возможность внесения идей и предложений;

возможность роста;

признание заслуг;

вознаграждение;

творческая атмосфера;

благодарность за сверхурочную работу;

сотрудничество с другими людьми;

доверие руководства, а также другие немало важные стимулы.

Данные стимулы можно условно разделить на «материальные» и «моральные», однако, не смотря на это, они взаимосвязаны между собой. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Что касается материальных методов стимулирования труда, то следует заметить, что выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятие, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации. Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность, как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. Так, нами было замечено, что на предприятии ОАО «Докшицкий райагросервис» был снижен объем производства продукции, после того, как произошло хоть и незначительное, но снижение среднего значения заработной платы по предприятию.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности осуществляется с помощью используемых форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. Также, может быть предложен метод, используемый в современной практике: использование смешанных систем заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Такой метод стимулирования специалистов, как надбавки, мы считаем должен иметь место и в организации ОАО «Докшицкий райагросервис».

Помимо зарплаты существуют и другие средства мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, и который также отмечен нами как один из наиболее эффективных стимулов, - премиальные выплаты. Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами предприятия посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам прочувствовать принадлежность к предприятию, а также увидеть связь между своей работой и достижениями организации, а, следовательно, и величиной своей премии.

Проблема стимулирования труда на данный момент остается актуальной. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективна, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов один из наиболее важных резервов управления предприятием, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и их можно разделить на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе на предприятии, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

Для повышения эффективности работы организации необходимо постоянно анализировать процесс управления, выявляя и устраняя недостатки и недочеты на каждом его этапе: определение стратегии развития организации, целей и задач; планирование финансовой и производственной деятельности, принятие управленческих решений и доведение их до исполнителей, распределение обязанностей между исполнителями, контроль и оценка полученного результата.

Российская Международная Академия Туризма

Одинцовский филиал

КУРСОВАЯ РАБОТА

По курсу «Менеджмент организации»

На тему: «Разработка предложений по оптимизации работы службы управления персоналом предприятия (организации)».

Выполнил:

Студент 2 курса группы 070231 МТ

Ильин Илья

Руководитель Верилов А.А.

Одинцово-2009

1) Введение;

2) Теоретическая часть;

3) Практическая часть;

4) Заключение;

5) Список используемой литературы.

1. Введение.

При написании работы ставилась цель разработать предложения по оптимизации работы службы управления персоналом предприятия и определить факторы, влияющие на качество работы сотрудников.

Задача данной работы – анализ службы управления персоналом, поиск оптимальных решений по повышению эффективности службы управления персоналом, анализ мотивации работников службы управления персоналом.

Актуальность работы – для повышения эффективности производительности труда необходимо выявить проблемы службы управления персоналом и решить их. Именно это поможет развитию предприятия.

2. Теоретическая часть.

Глава 2.1. Определение понятия управление персоналом. Основные термины. Структура службы управления персоналом.

Управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации "качественным" персоналом и оптимальное его использование. Оптимальное использование персонала с точки зрения "управления персоналом" достигается за счёт выявления положительных и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и соответствующего стимулирования положительных мотивов и "погашения" отрицательных мотивов, а также анализа таковых воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции контроллинга. В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами , управление человеческим капиталом , кадровый менеджмент , менеджмент персонала .

Система менеджмента - это система управления людьми и техническими средствами, как объектами управления, для достижения предопределённых целей данными объектами управления. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например по типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей.

Система управления (система менеджмента) целой организации разрабатывается с учётом специфики организации. Ключевыми аспектами при разработке систем управления являются следующие:

1. Оперативные, тактические и стратегические цели (задачи) организации (системы управления)

2. Структура процессов производства продукции или услуги

3. Организационная структура сотрудников и подразделений

4. Наличие и качество систем информационного обеспечения

5. Знания соответственных методов теории принятия решений и исследования операций

6. Учёт специфики управления персоналом

7. Соблюдение финансового равновесия организации

Современные системы менеджмента не мыслимы без ЭВМ, сопутствующей сетевой архитектуры и необходимого программного обеспечения. Зачастую современное программное обеспечение специализированно на нескольких системах менеджмента. И производителями постоянно предпринимаются попытки создать универсальное программное обеспечение для всех существующих систем менеджмента, но к сожалению такого не существует.

Контроллинг - это комплексная система управления организацией направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента.

Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

Управление персоналом - одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента.

Современное управление персоналом - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями и проектами, при наличии соответствующих контроллинговых систем. Например системы менеджмента качества, системы (мульти-)проектного управления и т.д. и т.п.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Эффективность "систем" оперативного управления персоналом, если используется "системный подход", определяется при соответствующем взаимодействии с менеджментом ответственным за контроллинговую функцию в организации.

К основным методам управления персоналом относят:

Экономические методы - приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).

Организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п.).

Структура СУП.

Служба управления персонала это не однородное подразделение. Типовая схема организации структуры службы УП включает:

1.Сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала.

2.Бюро оценки персонала и работы с резервом.

3.Сектор подготовки и повышение квалификации специалистов и руководителей.

4.Сектор профессионального отбора и профессиональной ориентации.

5.Сектор обучения рабочих кадров.

6.Сектор организации труда, разработка системы стимулирования производительности и контроля за условиями труда.

7.Сектор социальных программ, льгот.

8.Группа контроля за соблюдением норм трудового права; взаимодействием с представителями работников.

9.Центральная картотека.

В зависимости от размеров организации состав подразделений службы управления персоналом будет меняться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких секторов, а в крупных, функции каждого сектора, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Глава 2.2. Концепция современного менеджмента управления персоналом.

Трудовая деятельность человека стала объектом систематического научного исследования сравнительно недавно – со второй половины 20 века. Первый взрыв интереса к управлению производством (в том числе, и к управлению человеческими ресурсами) был отмечен в 1991 году, когда американец Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу “Принципы научного управления”. Основной силой, подстегнувшей интерес у управлению, была промышленная революция, которая предъявила новые требования к предпринимателям.

Фредерик У. Тейлор стал родоначальником направления, которое получило название “научная организация труда”. Как отмечает М. Мескон, это научное направление впервые обратило внимание на значимость человеческого фактора. Важным вкладом этого направления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Руководителям давалась рекомендация устанавливать “нормы производства”, которые были бы выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше и вознаграждались больше.

Школа научного управления появилась на свет, когда психология ещё находилась в зачаточном состоянии. Поэтому, хотя авторы научного подхода и признавали значение человеческого фактора, их основное внимание было направлено на такие аспекты как повышение производительности труда за счет введения справедливой оплаты, экономического стимулирования и установления формальных отношений. Шкала человеческих отношений зародилась в 1990 году как ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

Мери Паркер Фолетт и Элтон Мэйо являются самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений. Именно они в результате экспериментов обнаружили, что четко разработанные рабочие инструкции и хорошая заработная плата не всегда ведут к повышению производительности труда как считали представители школы научного направления. Силы, возникающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти любые усилия руководства. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные психологом Абрахамом Маслоу объяснили причину этого явления: мотивом поступков людей являются в основном не экономические силы, а различные потребности, которые можно лишь частично удовлетворить с помощью денег. Концепция этой школы состояла в том, что руководитель должен проявлять большую заботу о своих работниках, что приведет к возрастанию уровня удовлетворенности и, соответственно, к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставления им более широких полномочий.

На практике влияние этих привело к тому, что появился особый тип руководителя, который не обязательно является собственником, и стал посредником между рабочими и хозяевами предприятия. Первые менеджеры по персоналу именовались “секретарями по благосостоянию” и, “ занимались в основном раздачей знаков двадцати пятилетия пребывания на службе и подготовкой ежегодных пикников” , то есть их роль в целом была незначительна. До 1960-х годов УП рассматривалась исключительно как решение проблем “синих воротничков”.

В конце 60-х годов Давид МакГрегор опубликовал книгу “Человеческая сторона предприятия”, ставшую знаменитой и в целом сформировавшую взгляд на роль человеческих ресурсов в организации. Основная мысль этой книги: только повышение эффективности человеческих ресурсов приведет к повышению эффективности организации в целом.

Таким образом, к 70-м годам нашего века на основе эмпирических данных, а также на основе достижений экономики, статистики, физиологии и психологии человека, социологии, права и науки об управлении организации сложилась современная концепция управления персоналом.

Суть этой концепции такова: на сегодня важнейшим фактором устойчивости, конкурентоспособности и процветания предприятия является формирование того, что у нас раньше называлось человеческим фактором, а на Западе называется человеческим капиталом. Если до 70-х годов персонал предприятия рассматривался как один из источников издержек (заработная плата, создание инфраструктуры и т.д.), то теперь западные исследователи считают, что это - главный источник капиталовложений (то есть источник, от которого получают наибольшую прибыль). Действительно, ведь от компетентности людей, знания ими всех нюансов работы, специфики фирмы зависит в значительной мере перспективы той или иной фирмы. Никакими инвестициями в оборудование или в обновление производства нельзя заменить человеческий капитал. Поэтому все образцовые западные компании сегодня исповедуют идеологию: “производительность – от человека”, “качество товаров и услуг от человека”,

С изменением взгляда изменилась и роль кадровых служб (или служб управления персонала). Согласно нынешним концепциям менеджмента УП является одним из основных элементов стратегии организации и должно помогать фирме через обеспечение ее компетентными и заинтересованными в результатах своего труда служащими. Ёще раз повторю: эта цель может быть достигнута, если высшее руководство будет рассматривать человеческий капитал как ключ к эффективности работы организации.

Вся работа служб УП должна проводиться под этим углом, углом целенаправленного формирования и развития человеческого капитала фирмы, того кадрового потенциала, который обеспечит, в конечном счете, существование фирмы как таковой.

Остается добавить, что все это хорошо понимают за рубежом, а у нас в России – далеко не всегда.

Глава 2.3. Цели служб управления персоналом.

“В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь службы управления персоналом должно приносить прибыль фирме тем, что оно облегчает реализацию ее стратегии”,- это мнение начальника отдела кадров компании Sunrise.

Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – “приносить фирме прибыль”.

Западная теория говорит, что службы УП преследует следующие цели:

1) Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;

2) Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;

3) Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;

4) Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.

Менеджмент УП нужен, в конечном итоге для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

Остается добавить, что перечень целей СУП варьируются от целей организации.

Глава 2.4. Функции и принципы службы управления персоналом в организации.

Опыт показал, что деятельность служб управления персонала нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к менеджменту УП характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов УП.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что СУП начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросу, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

УП можно рассматривать в двух аспектах.

В-первом , как учебную дисциплину, целью которой является подготовка квалифицированных и всесторонне развитых менеджеров, разбирающихся в методах набора, отбора и найма персонала, знакомых с различными системами мотивации и стимулирования работников, умеющих эффективно провести оценку трудовой деятельности сотрудников.

Во втором, как концепцию кадрового менеджмента. Можно сказать, что УП – это реализация кадровой политики путем управленческого воздействия руководителей, работников кадровых служб и др. субъектов, которое направлено на поиск, отбор, оценку, развитие, мотивацию и стимулирование персонала

Принципы УП – это основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществлению своих управленческих функций. Выделают следующие основные принципы УП:

1. Комплексности и системности, который ориентирует на применение всего комплекса методов УП как целостной системы.

2. Обусловленности кадрового менеджмента целям организации.

3. Соответствия методов УП целям кадровой политики компании.

4. Научности, т.е. использования достижений науки в сфере УП

5. Гуманности, т.е. трудовые отношения должны основываться на уважении и требовательности в личности.

В широком смысле функции СУП – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

В книге Герберта А. Саймона и Дональда У. Смитсбурга “Менеджмент в организациях” дается следующая классификация функций СУП в организации:

1) Подсистема условий труда:

Соблюдение требований психофизиологии

Соблюдение требований технической эстетики

Охрана труда и техники безопасности

Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

2) Подсистема трудовых отношений:

Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

Анализ и регулирование отношений руководства

Управление производственными конфликтами и стрессами

Социально-психологическая диагностика

Соблюдение этических норм взаимоотношений

Управление взаимодействием с профсоюзами.

3) Подсистема оформления и учета кадров:

Оформление и учета приема, увольнений, перемещений

Информационное обеспечение системы кадрового управления

Профориентация

Обеспечение занятости

4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

Разработка стратегии управления персоналом

Анализ кадрового потенциала

Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

Планирование кадров

Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

Оценка кандидатов на вакантную должность

Текущая периодическая оценка кадров.

5) Подсистема развития кадров

Техническое и экономическое обучение

Переподготовка и повышение квалификации

Работа с кадровым резервом

Профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

Нормирование и тарификация трудового процесса

Разработка систем оплаты труда

Использование средств морального поощрения

Разработка форм участия в прибыле и капитале

Управление трудовой мотивацией

7) Подсистема юридических услуг

Решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов

Согласование распорядительных документов по управлению персоналом

Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:

Организация общественного питания

Управление жилищно-бытовым обслуживанием

Развитие культуры и физического воспитания

Обеспечение охраны здоровья и отдыха

Управление социальными конфликтами и стрессами

9) Подсистема разработки оргструктуры управления

Анализ сложившейся оргструктуры управления

Проектирование оргструктуры управления

Разработка штатного расписания

Построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту УП. Однако набор тех или иных функций СУП в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций СУП, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

1) Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

· оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

· оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

· разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

2) Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3) Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.

4) Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

5) Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

6) Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны нужно создать СУП совместно с высшим руководством фирмы соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

7) Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников.

Сегодня можно говорить и двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала).

Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для СУП – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

· разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

· развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).

Данная классификация дана по материалам книги Э.А. Уткина и А.И. Кочетковой “Управление персоналом в малом и среднем бизнесе”.

На примере этих двух классификаций я хотел показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции СУП в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персонала (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность службы УП), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

Согласно исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персонала отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):

Решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)

Определение компенсаций и пособий

Обучение, повышение квалификации

Трудовые отношения

Другие направления деятельности

Рассмотрим ситуацию в России. Так, результаты опроса (проведенного журналом “КоммерсантЪ) показали, что большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет скорее к западной схеме. Однако в российских условиях акценты настолько смещаются, что схема становится почти неузнаваемой. У большинства представителей на первый план поставлены: во-первых, отбор, обучение и повышение квалификации. Следующими в перечне приоритетов оказались “другие направления”, уже назван довольно широкий спектр проблем, - “ от “организации отдыха” и “создания морального климата” до “разработки должностных инструкций” и “взаимосвязей между службами и отделами””. По мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим “другим направлениям” и отличает их модель от западной и является результатом адаптации к российским условиям.

Одна пятая опрошенных ответила, что возглавляет отделы кадров “советского типа”. Парадоксально, но и у “советской”, и у “западной модели” службы УП существуют общие приоритеты: это, во-первых, “компенсации” (все виды благ, вознаграждающих труд), во- вторых, “трудовые отношения” (улаживания отношений данной организации с КЗОТом (Кодекс законов о труде)). Правда, есть между ними и весьма существенное различие: если у “западников” такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, то в “советском” варианте они чаще всего просто отсутствуют.

3. Практическая часть.

Многие директора по персоналу считают, что руководство их компаний не до конца понимает цели и задачи службы персонала, а ее место в управленческой структуре вообще не определено.

Как показал опрос Всероссийского кадрового конгресса, практически каждый третий HR-менеджер жалуется, что у него мало полномочий и возможностей влиять на стратегию развития компании.

В опросе приняли участие 170 директоров по персоналу из российских компаний разного уровня развития. Авторы исследования попытались выяснить, что мешает диалогу кадровой службы и руководителей компании.

Многие участники опроса главной причиной назвали отсутствие у руководства компании четких представлений о том, зачем нужна служба персонала. Следствие такого недопонимания - низкий уровень делегируемых HR-менеджеру полномочий и недостаточный бюджет, выделяемый на работу с персоналом.

Иногда низкий статус службы персонала - "заслуга" ее руководителя. Каждый пятый участник опроса Всероссийского кадрового конгресса признался, что росту статуса мешает пассивная позиция самого директора по персоналу, низкий уровень его мотивации. Именно активную позицию, стремление участвовать в управлении компанией 85% директоров по персоналу назвали самым весомым фактором, определяющим статус. Для 76% опрошенных высокий статус означает возможность принимать участие в формировании стратегии развития компании, а для 55% - самостоятельно принимать решения.

Но есть в России компании, в которых многие из описанных проблем уже успешно преодолены. Рассмотрим опыт одного из крупнейших нефтегазовых холдингов. При этом особенно важно подчеркнуть тот факт, что система стратегического управления персоналом выстроена не только на уровне головного офиса, но и на уровне многочисленных региональных предприятий. В качестве примера можно привести результаты исследования эффективности управления персоналом в одном из добывающих предприятий холдинга (исследование проводилось авторитетной консалтинговой компанией в 2003 году).

Результаты диагностического исследования . Управление персоналом глазами топ-менеджеров общества.

Статус кадровой службы общества, по оценкам топ-менеджеров, достаточно высок и во многом определяется повышенным вниманием к кадровым вопросам со стороны управляющего, а также инициативностью и профессионализмом руководителя дирекции кадровой политики (ДКП), который входит в состав топ-менеджмента общества и принимает непосредственное участие в работе "управляющего совета". Такую ситуацию можно считать едва ли не исключительной в отечественной практике. Добавим, что служба по управлению персоналом на уровне топ-менеджмента воспринимается не только как исполнитель, но и инициатор изменений. В частности, ДКП является локомотивом крупного процесса реструктуризации общества.

К сильным сторонам управления персоналом топ-менеджеры общества относят:

Наличие профессиональной и слаженной команды управленцев верхнего уровня, что отражается на всей вертикали управления. Это обусловлено не случайной совместимостью, а формируется целенаправленно;

Высокий профессионализм коллектива общества;

Выстроенный механизм кадровой работы/кадровые технологии (в виде политик и стандартов центрального офиса) и контроль их исполнения;

Наличие системы в работе по развитию персонала (обучение, резерв, ротация);

Социальные гарантии и защищенность работников;

Развивающаяся система мотивации персонала (направленная на удержание ценных сотрудников и достижение общих целей);

Динамизм и инновационность коллектива, что во многом определяется практикой мобильного персонала и политикой продвижения (развития) персонала.

В числе слабых (проблемных) сторон управления персоналом были отмечены:

Смещение приоритетов в вопросах обучения и развития (система подготовки резерва) в сторону количества в ущерб качеству;

-"узкий" региональный рынок кадровых ресурсов, что создает отдельные "очаги" дефицита кадров и сказывается на уровне квалификации;

Недостаточный уровень взаимопонимания кадровой службы и линейных менеджеров (последние перегружены заданиями от ДКП и относятся к ним во многом формально, не всегда осознавая их практическую ценность);

Недостаточно высокий уровень управленческой квалификации (особенно у руководителей среднего звена): выделяются вопросы планирования и расстановки приоритетов, делегирования полномочий.

Диагностическое интервью выявило следующие ожидания со стороны топ-менеджмента общества в отношении дирекции кадровой политики:

Повышение качества обучения (практическая направленность, актуальная тематическая подборка, системность и индивидуальный подход);

Оптимизация структуры и численности с целью повышения эффективности и прозрачности бизнеса, улучшения управляемости процессами и подразделениями, в том числе:

Оформление новой структуры;

Инициация и контроль описания и стандартизации процессов, формирование "матриц" ответственности;

Внедрение показателей оценки эффективности новых структур и процессов;

Повышение качества оценки персонала (смещение акцентов с личностных компетенций на профессиональные; реалистичность карьерного планирования);

Изменение культуры управления и внутренних взаимоотношений в обществе ("зеленый свет" творчеству и инициативе, эффективные горизонтальные коммуникации);

Управление эффективностью труда работников и подразделений (в т. ч. сделать доступной и понятной линейным менеджерам систему оценки эффективности труда, адаптировать ее к конкретным видам деятельности, чтобы менеджеры могли использовать оценку как реальный инструмент управления и стимулирования);

Обеспечение дефицитными кадрами (отдельные профессии);

Усиление контактов и рабочего взаимодействия ДКП с менеджерами (консультирование, помощь, получение обратной связи);

Сравнительный анализ вложений в персонал и их отдачи (как по обществу в целом, так и по каждому сотруднику). Механизм оценки стоимости сотрудника.

Глава 3.1. Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом.

Для успешного выполнения стратегических задач в области эффективности управления персоналом первостепенное значение имеет изучение факторов влияющих на производительность труда, своевременное и полное использование резервов роста и совершенствование на базе этого научно обоснованной системы анализа и планирования производительности труда и оценки эффективности управления персоналом.

Высокие темпы роста эффективности управления персоналом в целом и производительности труда в частности обеспечиваются научно обоснованным использованием всего комплекса факторов, влияющих на эффективность управления персоналом.

Это актуально особенно сейчас, когда многие российские фирмы, в первую очередь мелкие и средние, испытывают сегодня немалые затруднения экономического характера, ограничены в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом должна решаться за счет резервов, использование которых не требует больших затрат.

Однако в современной отечественной социологии и психологии отсутствуют целенаправленные теоретические и прикладные разработки по данной тематике. Это приводит к тому, что в настоящее время вопросы оценки влияния различных факторов решаются либо без учета реально сложившейся экономической ситуации, либо с позиции здравого смысла, обыденных представлений о сходстве различных показателей.

Большое значение имеет вопрос о правильной классификации факторов влияющих на эффективность управления персоналом. При составлении такой классификации следует учитывать, что эти факторы действуют не изолированно, а во взаимосвязи друг с другом.

Теоретическое значение классификации факторов эффективности управления персоналом заключается в том, что она позволяет более полно раскрыть природу производительности труда, определить соотношение между факторами, выявить особенности в действии отдельных факторов с учетом специфики каждого конкретного направления деятельности фирмы.

Использование такой классификации позволяет определить влияние каждого фактора в отдельности, устранив тем самым повторный счет, а также учесть результативность факторов роста производительности труда, что дает возможность правильно выявить и использовать резервы роста эффективности управления персоналом в целом.

Схема 1. Классификация факторов, влияющих на эффективность управления персоналом

Факторы	Содержание факторов
Физиологические	Возраст; Состояние здоровья; Умственные способности; Физические способности и др.
Технические и технологические	Характер решаемых задач; Сложность труда; Техническая оснащенность; Уровень использования научно-технических достижений и др.
Структурно-организационные	Условия труда; Соотношение численности категорий персонала; Объем предприятия; Режим работы; Стаж работы; Квалификация работников; Уровень использования персонала и др.
Социально-экономические	Материальное стимулирование; Страхование; Социальные льготы; Уровень жизни и др.
Социально-психологические	Моральный климат в коллективе; Психофизиологическое состояние работника; Статус и признание; Организационная культура фирмы; Благодарность; Перспектива продвижения по службе и др.
Территориально-ситуационные	Месторасположение фирмы; Затраты времени на дорогу от дома до работы; Уровень конкуренции; Инфляция; Безработица; Дифференциация доходов; Акционирование предприятий и др.

По степени управляемости факторы можно разделить на нерегулируемые, слаборегулируемые и регулируемые.

Нерегулируемые факторы не зависят от управленческих решений, к ним относятся факторы, характеризующие месторасположение филиала, наличие конкурентов и др.

Под слаборегулируемыми чаще всего понимают факторы, обладающие большой инертностью, изменение которых за определенный период времени мало зависит от управленческих решений. К таким факторам можно отнести: размер представительств фирмы, объем и структуру основных фондов, характеристики технического уровня производства (мощность машин, степень механизации и автоматизации производства и др.).

К регулируемым относятся факторы, характеризующие качество управления персоналом, уровень организации производства и труда, степень использования ресурсов и др. Именно эта группа факторов и формирующих их исходные показатели необходима нам для дальнейшего исследования.

Предложенная классификация показателей удобна для проведения исследования взаимосвязи эффективности управления персоналом и регулирующих факторов, так как позволяет решить одноименную проблему в различных аспектах.

Я считаю, на эффективность управления персоналом оказывают влияние, прежде всего, компетенция работников и уровень их мотивации. При этом компетенция работников зависит от уровня их образования (знаний), опыта работы (навыков) и личных способностей (умений).

Вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация работникам является исключительно важным фактором, влияющим на эффективность управления персоналом. «Стимулирование работников, возможно, и не единственный путь к повышению индивидуальной, групповой и даже организационной результативности, но это, вероятно, необходимое условие ее повышения в большинстве организаций в долгосрочном аспекте».

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение персонала, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами фирмы.

Глава 3.2 Кадровый аудит.

При подготовке и принятии решений о развитии предприятия, разработке программы оптимизации системы управления руководителю необходимо учитывать, какие кадровые процессы и с какой эффективностью идут в организации. Для выявления степени эффективности кадровых процессов, а также для анализа качества деятельности Службы управления персоналом предприятия на практике применяется технология кадрового аудита - определенная последовательность комплексных диагностических мероприятий, предназначенных для выявления степени соответствия системы управления персоналом организации ее целям и стратегии развития.

Цель кадрового аудита :

·оценка соответствия действующей системы управления персоналом организации ее целям и стратегии развития;

·оптимизация деятельности Службы управления персоналом предприятия.

Задачи :

·осуществить диагностику эффективности действующей системы управления персоналом на предприятии;

·повести анализ эффективности деятельности Службы управления персоналом по разработке и внедрению кадровых процессов на предприятии;

·выявить сильные и слабые стороны в организации деятельности Службы управления персоналом на предприятии;

Составляющие кадрового аудита :

1. Кадровая политика организации.

·анализ Положения о кадровой политике предприятия;

·анализ степени стандартизации и регламентированности кадровых процессов в организации;

·анализ Положений о функциях кадровой политики предприятия;

·сбор информации и анализ представлений руководителей различного уровня о положении дел в области кадровой политики и основных тенденциях в коллективах подразделений;

·анализ степени соответствия кадровой политики стратегическим целям и задачам развития предприятия.

2. Подбор и отбор персонала.

·анализ представлений руководителей различного уровня о качестве процедур отбора и подбора персонала;

·анализ степени эффективности используемых технологий определения количественной и качественной потребности в персонале;

·анализ технологий формирования критериев оценки;

·анализ используемых методов подбора и отбора персонала;

·анализ результативности существующей программы оценочных процедур при отборе.

* после аудита необходимо вывести оценку эффективности, а так же выводы и рекомендации.

3. Адаптация персонала.

·анализ представлений руководителей различного уровня об эффективности применяемых процедур адаптации;

·анализ регламентированности процедур введения в должность на разных уровнях в организации;

·анализ используемых процедур и технологий адаптации персонала.

4. Обучение и развитие персонала.

·анализ представлений руководителей различного уровня о качестве процессов обучения и развития персонала в организации;

·анализ используемых в организации концепций обучения и развития персонала по уровням в организации;

·анализ используемых технологий выявления потребности в обучении;

·анализ процессов формирования и разработки учебных программ;

·анализ процессов формирования учебных групп;

·анализ применяемых механизмов оценки эффективности обучающих и развивающих программ.

*после аудита необходимо вывести оценку эффективности, а так же выводы и рекомендации.

5. Оценка персонала.

·анализ представлений руководителей различного уровня о качестве и объективности процедур оценки и аттестации персонала;

·анализ применяемых технологий и методов деловой оценки персонала;

·анализ применяемых технологий оценки управленческого потенциала сотрудников;

·анализ технологии проведения аттестации персонала;

·анализ технологий формирования критериев аттестации и оценки;

·анализ решений, принимаемых по результатам оценки и аттестации.

*после аудита необходимо вывести оценку эффективности, а так же выводы и рекомендации.

6. Подготовка руководящих кадров.

·анализ представлений руководителей различного уровня о качестве и направлениях работы по подготовке руководящих кадров;

·анализ механизмов создания в организации ключевых компетенций управленческого персонала компании;

·анализ механизмов выявления потребности организации в руководящих кадрах;

·анализ принципов и технологий формирования групп резерва руководителей;

·анализ применяемых методов оценки и включения кандидатов в группы резерва;

·анализ процесса формирования и разработки учебных программ;

·анализ процесса организации обучения и развития группы резерва;

·анализ процедур подведения итогов по результатам обучения;

·анализ процедур назначения на вышестоящую должность.

*после аудита необходимо вывести оценку эффективности, а так же выводы и рекомендации.

7. Мотивация персонала .

·анализ действующей в организации системы мотивации персонала;

·анализ используемых процедур и методов мотивации персонала;

·анализ степени влияния существующей системы мотивации на достижение целей компании.

*после аудита необходимо вывести оценку эффективности, а так же выводы и рекомендации.

8. Повышение, понижение, перевод.

·оценка результативности применяемых методов планирования карьеры;

·анализ регламентированности и эффективности процессов ротации персонала.

9. Мониторинг социально - психологической ситуации в подразделениях .

·анализ используемой системы диагностики социально-психологической ситуациив подразделениях;

·оценка механизмов, методов и инструментов получения информации о социально - психологическом климате в подразделениях, ролевой структуре коллективов, уровне конфликтов, уровне социальной напряженности и т.д.

*после аудита необходимо вывести выводы и рекомендации.

По окончанию кадрового аудита все данные обрабатываются, осуществляется диагностика эффективности действующей систему управления персоналом, выявляются слабые и сильные стороны в организации деятельности службы управления персоналом. Затем разрабатывается система рекомендаций, и определяются основные направления развития предприятия.

Глава 3.3 Мотивация и стимулирование службы управления персонала.

Мотива́ция (от lat. movere) - 1) побуждение к действию; 2) динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; 3) способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности.

Виды мотивации

В нешняя мотивация (экстринсивная) - мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) - мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Положительная и отрицательная мотивация . Мотивация, основанная на положительных стимулах называется положительной. Мотивация основанная на отрицательных стимулах называется отрицательной.

Устойчивая и неустойчивая мотивация . Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, т.к. она не требует дополнительного подкрепления.

Мотивация персонала - один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлений кадровой политики любого предприятия. Выделяют следующие виды мотивации персонала:

Материальная мотивация

Социальная мотивация

Психологическая мотивация

Мотивация служит важнейшим причинным фактором эффективности труда работника. Далее, стимулирование высокой результативности на уровне индивида окажет прямое и существенное влияние на эффективность фирмы в целом. Мотивация необходима для достижения высокой эффективности управления персоналом, но ее одной для этого недостаточно. По нашему мнению, производительность работника зависят от того, в каких условиях (чистота, свежий воздух и т.п.), на каком оборудовании, в каком коллективе он работает, насколько он может использовать свой интеллектуальный потенциал на рабочем месте, имеет ли он возможность принимать решения и руководить людьми и т.д. Мотивация труда рассматривается как противоречивое единство трех компонентов: ценностей труда, требований к работе и возможности реализации этих требований». Существует множество подобных факторов, влияющих на эффективность управления персоналом, о чем необходимо помнить сотрудникам службы управления персоналом.

Схема 2. Основные методы стимулирования персонала

Известно, что для того, чтобы осуществлялась деятельность, необходима достаточная мотивация. Однако, если мотивация слишком сильна, увеличивается уровень активности и напряжения, вследствие чего в деятельности (и в поведении) наступают определенные разлады, т. е. эффективность работы ухудшается. В таком случае высокий уровень мотивации вызывает нежелательные эмоциональные реакции (напряжение, волнение, стресс и т. п.), что приводит к ухудшению деятельности. Экспериментально установлено, что существует определенный оптимум (оптимальный уровень) мотивации, при котором деятельность выполняется лучше всего (для данного человека, в конкретной ситуации). Последующее увеличение мотивации приведет не к улучшению, а к ухудшению эффективности деятельности. Таким образом, очень высокий уровень мотивации не всегда является наилучшим. Существует определенная граница, за которой дальнейшее увеличение мотивации приводит к ухудшению результатов.

Для менеджера очень важно разбираться в вопросах мотивации, уметь правильно мотивировать и стимулировать работников, тогда гораздо легче будет работать службе управления персоналом, что и есть оптимизации работы СУП,

4. Заключение.

Работнику сферы управления персоналом очень важно владеть навыки работы, знания и быть мотивированным для своей работы. Работа требует творчества, в каком то смысле. Для того чтобы организация работала и приносила хорошую прибыль важно знать методы улучшения труда, в том чисто методы по увеличению эффективности службы управления персоналом. Очень важно владеть несколькими методами, чтобы защитить себя и свою организацию от непредвиденных ошибок.

В работе была рассмотрена структура службы управления персоналом и предложены варианты диагностики и в последующем оптимизации работы СУП. Все предложения обоснованны и подкреплены теоретическим материалом. Так же в работе рассмотрены способы мотивации персонала, которые будет полезны не только работникам СУП, а и всей организации в целом.
5. Список используемой литературы.

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело Лдт, 1995.

2. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления. /Проблемы теории и практики управления. – 1995. - №6.

3. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Акалис,1996.

4. Менеджмент организации. – М.: Инфра, 1995.

5. Искусство управления персонала – ключевое звено организации или древо строгих нормативов? - /Деловой экспресс. – 1997. - №11.

Введение

Глава 1. Характеристика организации

1.1 Название фирмы и его обоснование

1.2 Характер собственности организации

1.3 Вид хозяйственной деятельности ЗАО МЗ «Балаковский»

1.4 Ассортимент выпускаемых товаров

1.5 Продолжитетьность работы предприятия на рынке

1.6 Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты

1.7 Численность работников и структура организации

Глава 2. Функции управления

Глава 3. Планирование

3.1 Миссия организации и стратегическое видение

3.2 Цепи организации

3.3 SWОТ-анализ

3.3.1 Оценка и анализ внешней среды

3.3.2 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

3.3.3 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

3.3.4 Реализация стратегического плана и его оценка

Глава 4. Организация взаимодействия и полномочия

4.1 Построение структуры организации

4.2 Делегирование полномочий

4.3 Мотивация

4.4 Контроль

Глава 5. Инновационные технологии в молочной промышленности: предложения для внедрения

5.1 Проведение фундаментальных и прикладных исследований

5.2 Инновационные процессы при производстве и переработке молока

5.3 Проблемы внедрения инноваций в процесс производства и переработки молока

Заключение

Библиография

Введение

Актуальность темы исследования: за прошедшие годы экономических преобразований в России созданы определенные предпосылки для становления и развития малого и среднего предпринимательства. По крайней мере, в настоящее время стало очевидным, что малое и среднее предпринимательство, оперативно реагируя на изменения конъюнктуры рынка, придает рыночной экономике необходимую гибкость. Малый и средний бизнес мобилизует значительные финансовые и производственные ресурсы населения, которые в его отсутствие не могли бы быть использованы.

Необходимо отметить, что в значительной степени современные экономические трудности в развитии малого и среднего предпринимательства обусловлены несовершенством системы управления производством и инновационной деятельностью на малых и средних предприятиях. Бизнес - планирование позволит заглянуть в будущее предприятия, предусмотреть цели, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами.

Инновационные процессы являются стратегическим фактором экономической стабильности функционирования отрасли, в то же время эффективное производство позволяет осуществлять внедрение прогрессивных технологий и оборудования, обеспечивая его инновационную составляющую. Как показала практика, экономическая эффективность производства и инновационная активность организации находятся в прямой взаимосвязи. Без обновления и модернизации технологических систем предприятия не имеют возможности производить продукцию, отвечающую высоким требованиям качества, а значит - обеспечить конкурентоспособность и товара и предприятия. Как следствие товаропроизводитель, применяющий устаревшие технологии не способен выиграть в конкурентной борьбе как с отечественными, так и с зарубежными компаниями - новаторами. Инновационные процессы являются эффективным инструментом для решения производственных, экономических и социальных проблем аграрной сферы экономики страны. В то же время именно эффективность является существенной предпосылкой для активизации инновационных процессов в отрасли.

Многие отечественные ученые, в новых экономических условиях, посвятили свои научные исследования проблемам повышения молочной продуктивности и качества молока. В их числе такие ученые как И.М. Дунин; С.А. Данкверт и др.; Г.В. Родионов, Н.И. Стрекозов, Л.К. Эрнст, Г.М. Туликов (1986-2010); Н.И. Морозова, Е.А. Горюнов, А.С. Шувариков (2004), Ф.А. Мусаев и другие.

Объект исследования курсового проекта - ЗАО Молочный завод «Балаковский».

Предмет исследования - проект внедрения инноваций в производственный цикл предприятия с использованием средств инициатора проекта, с привлечением средств сторонних инвесторов.

Цель данного курсового проекта - разработка инновационных предложений по оптимизации деятельности на примере ЗАО Молочный завод «Балаковский».

Для достижения поставленной цели предстоит решить следующие задачи:

Исследовать предприятие: определить характер собственности, вид хозяйственной деятельности, ассортимент продукции, структуру организации,

Рассмотреть функции управления предприятия,

Исследовать особенности планирования предприятия,

Изучить организацию взаимодействия и полномочий предприятия,

Дать оценку инновационным технологиям в молочной промышленности на современном этапе.

В данном курсовом проекте в качестве методов исследования используются методы анализа, дедуктивно-аналитические методы исследования, метод обобщений.

Проект имеет логическую структуру и содержит введение, пять глав, 17 разделов, заключение, библиография из девятнадцати источников, одного приложения.

Глава 1. Характеристика организации

1.1 Название фирмы и его обоснование

ЗАО Молочный завод «Балаковский» создано в 2002 году на базе существующего перерабатывающего предприятия «Молоко Поволжья», существующего с 1998 года.

ЗАО зарегистрировано по адресу Саратовская обл., Балаково г., Саратовское шоссе, 22 дом.

Название предприятия отражает его месторасположение и вид производимой продукции - производство и реализация оптом молочных продуктов: сливочного масла, творога, маргарина, йогурта, молока, кефира, сметаны, сыра.

1.2 Характер собственности организации

Молочный завод «Балаковский» является коммерческой организацией, существующей в виде закрытого акционерного общества.

Под акционерным обществом понимается общество, уставной капитал которого разделен на определенное число акций, и участники которого не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью ОАО, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акционерные общества могут быть открытыми и закрытыми , что отражается в его уставе и фирменном наименовании. Различия между ними заключаются в следующем.

Акционеры открытого общества могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров этого общества. Такое общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и осуществлять их свободную продажу в соответствии с законодательством РФ.

Основными характеристиками открытого общества являются масштабы объединенного капитала и большое количество владельцев. Основная идея, которая обычно преследуется при создании такой формы частного предприятия, заключается в привлечении и концентрации больших денежных средств (капитала) физических и юридических лиц с целью их использования для получения прибыли.

Общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного, заранее определенного круга лиц, признается закрытым обществом . Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц.

Акционеры закрытого общества имеют преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества, по цене предложения другому лицу. Уставом общества может быть предусмотрено преимущественное право общества на приобретение акций, продаваемых его акционерами, если акционеры не использовали свое преимущественное право приобретения акций.

1.3 Вид хозяйственной деятельности ЗАО МЗ «Балаковский»

Молочный завод «Балаковский» занимается выпуском молочной продукции.

Сейчас основным направлением деятельности Молочный завод «Балаковский» являются:

Производство молока;

Производство кисломолочной продукции;

Производство творога, йогурта, сметаны, сливок;

Производство сыра; масла сливочного;

Исследование рынка и сбыт продукции.

1.4 Ассортимент выпускаемых товаров

Молочный комплекс предназначен для переработки молока и выпуска цельномолочной продукции. Молочный комплекс выполняет следующие функции:

прием, сепарирование, охлаждение и пастеризация сырого молока;

выпуск питьевого молока 2,5 % жирности в полиэтиленовых пакетах емкостью 0,5 литров и 1 литр;

производство сыра «Балаковский» 45 % жирности;

сливочного масла сбоечного 72 % жирности;

сливок 6 %, 8 %, 20 %, 35 % жирности;

сметаны 20 % и 30 % жирности;

творог обезжиренный 1 %, 5 % жирности.

Проектная мощность предприятия - 15 тонн перерабатываемого молока в сутки с базисной жирностью 3,6 %. Штатная численность персонажей 50 человек при максимальной загрузке предприятия сырьем.

Таблица 1 Ассортимент продукции ЗАО Молочный завод «Балаковский»

Вид масла	Массовая доля, % жира, в том числе растительного	Энергетическая ценность, кДж/100г продукта воды
Вологодское
Традиционного состава сладко сливочное и кислосливочное:
Несоленое
Любительское:
Сладкосливочное:
Несоленое
Кислосливочное:
Несоленое
Крестьянское:
Сладкосливочное:
Несоленое
Кислосливочное несоленое
Российское сладкосливочное и кислосливочное
Бутербродное сладкосливочное и кислосливочное
«Эдельвейс»
С наполнителями (вкусовыми, растительными маслом)
Славянское:
Несоленое

*Массовая доля жира

1.5 Продолжительность работы предприятия на рынке

Молочный завод «Балаковский» создано в 2002 году на базе существующего перерабатывающего предприятия «Молоко Поволжья», существующего с 1998 года.

ЗАО Молочный завод «Балаковский» - предприятие с богатыми традициями. Оно организовано в 1934 году и уже более семидесяти лет производит для населения высококачественные, натуральные молочные продукты.

На заводе выпускается около 80 наименований продукции, производственные мощности позволяют перерабатывать в сутки более 55 тонн сырого молока. Предприятие оснащено современным оборудованием по фасовке продукции в упаковки типа «поли пак», «пюр пак», «флоу пак», пластиковые стаканчики и ванночки, в ваккумную барьерную пленку. Предприятие специализируется на производстве широкого ассортимента молочной продукции.

1.6 Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты

Фирмами-контрагентами являются:

ЗАО «Уфамолзавод»,

«Нефтекамский гормолзавод».

Основными конкурентами Молочный завод «Балаковский» являются:

ОАО «Саратовский молочный комбинат»

ОАО «Вольскмолоко»

ОАО Энгельсский молочный комбинат,

ООО Татищевский молочный завод,

ООО «Совмол»,

ООО «Пугачевский молочный продукт» и др.

1.7 Численность работников и структура организации

В настоящий момент численность всего персонала составляет более 130 человек, в том числе 20 человек - управленческий персонал.

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное, при данных условиях, достижение цели организации.

Структура организации Молочный завод «Балаковский» является линейно-функциональной.

Главными достоинствами такой структуры является:

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

Поддержание постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.

К недостаткам можно отнести следующее:

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

Появление тенденций чрезмерной централизации;

Длительность процедур принятия решений;

Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

планирование инновационный управление

Глава 2. Функции управления

В современных теориях менеджмента и связанных с ним дисциплин, превалируют несколько подходов, которые тесно взаимосвязаны друг с другом и образуют единую практику и теоретическую основу. Общим для них является понимание того факта, что все процессы, происходящие в организации и вне ее, тесно взаимосвязаны друг с другом. Следовательно, если в классических школах управление понималось и осуществлялось в виде воздействия на внутренние факторы организации (например, снижение издержек), то в настоящее время на первый план выходят проблемы гибкости и адаптации к изменениям внешней среды.

Итак, современный менеджмент опирается на несколько общих мировоззренческих и методологических подходов. Наиболее часто применяемыми являются процессный, системный и ситуационные подходы. Кратко рассмотрим их:

Системный подход - руководители должен рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого лучшего способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является методом, который более всего соответствует данной ситуации.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих мыслей.

Это концепция, означающий крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется и в настоящее время. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это, не какое - то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции считал, что существуют пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Многие авторы дополняли эти функции.

В современном же менеджменте выделят четыре функции управления наиболее применяемые во всех организациях - это планирование, организация, мотивация и контроль. Эти четыре первичные функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

Функции управления Молочный завод «Балаковский» мы рассмотрим именно на процессном подходе.

Глава 3. Планирование

Планирование - определение направления и способа деятельности для достижения необходимого результата в конкретной ситуации. Планированию предшествует прогнозирование - анализ спектра возможных вариантов развития на основе выявления основных тенденций.

В планирование различают два основных этапа: стратегическое планирование и реализацию стратегии.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринимаемых руководством, которые ведут к разработке мер, направленных на достижение организацией своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принятию управленческих решений.

В рамках стратегического планирования имеется четыре вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение (осознание менеджерами организационных стратегий).

Применяются следующие виды планирования:

Стратегическое, при котором план, как правило, составляется на 5-15 лет и формулируются главные цели и задачи предприятия на перспективу.

Долговременное - составная часть стратегического планирования, планы разрабатываются на несколько лет и нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии предприятия.

Текущее планирование - планы составляются на текущий финансовый год и представляет собой этап реализации стратегии предприятия; в нем указываются все направления деятельности предприятия и работа всех подразделений.

Оперативно - производственное планирование - детальные планы, направленные на решение конкретных вопросов деятельности предприятия.

Инвестиционные проекты - планы капитальных вложений, направляемых на создание производственных мощностей. Имеют долговременный характер.

Бизнес - планирование - план создания нового предприятия, выхода на рынок и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Технологическое планирование - разработка норм по расходованию сырья, материалов, норм на отходы, составление рецептур и пр. направлено на снижение брака, потерь.

Социальное планирование рассматривает вопросы социально- квалификационной структуры работающих, повышение их квалификации, улучшений условий труда, быта и пр.

3.1 Миссия организации и стратегическое видение

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Существует широкое и узкое понимание миссии. В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией намеревается быть.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в которой проявляется отличие данной организации от подобных.

Миссия Молочный завод «Балаковский»: «Молоко - основа жизни на земле. Мы объединились для того, чтобы молоко, вобравшее в себя свежесть бескрайних лугов и золотое сияние солнца, приносило здоровье и настроение праздника в каждый дом. Мы уважаем право выбора покупателя и стремимся стать для него лучшим и любимым».

Стратегическое видение Молочный завод «Балаковский» представляется охватом рыночного сегмента в объеме не менее 5% от существующей в регионах емкости рынка

3.2 Цели организации

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

Доходы организации;

Работа с клиентами;

Работа с сотрудниками;

Оказание помощи обществу.

Рассмотрим цели организации Молочный завод «Балаковский» в аспекте долгосрочных и краткосрочных целей. Поскольку цели, установленные организацией в сферах потребностей и благосостояния сотрудников, социальной ответственности, не могут быть количественно и качественно измерены, рассмотрим цели фирмы в сфере её доходов и работы с клиентами.

В сфере доходов.

Прибыльность

Долгосрочная цель: Рост прибыльности организации на 15 % к 2016г.

Краткосрочные цели: Увеличение прибыли от продажи к 2015 г.

Снижение издержек на 5% к 2015 г.

Долгосрочная цель: Увеличение доли рынка до 10 % к 2017.

Производительность (эффективность)

Долгосрочная цель: Увеличение продаж на 25 % к 2019г.

Краткосрочные цели: Повышение квалификации рабочих и служащих

Финансовые ресурсы

Долгосрочные цели: Достижение финансовой устойчивости организации

Краткосрочные цели: Достижение стабильной платежеспособности организации

Увеличение капитала организации на 10% к 2016 г.

Работа с клиентами

Долгосрочные цели: Привлечение клиентов на 20% к 2015 году

Краткосрочные цели: ремонт цехов, повышение квалификации рабочих и служащих.

Таким образом, предприятие Молочный завод «Балаковский» установила цели в различных сферах, способствующие достижению своей миссии.

3.3 SWОТ-анализ

Значительное воздействие на предприятие оказывают факторы внешней среды (макросреды), под влиянием которых изменениям могут подвергнуться эффективность функционирования предприятия и устойчивость его финансово-хозяйственной деятельности. В целях предотвращения каких-либо негативных последствий для конкретного предприятия, необходимо выявить и определить внешние факторы, имеющие свою классификацию. Маркетинговая среда слагается из микросреды и макросреды.

Внутренняя среда - представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и её возможностям по обслуживанию клиентуры, то есть поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями.

Внешняя среда - представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду, такими как факторы социального и культурного характера, демографического, экономического, природного, технического и политического.

Фирма, её поставщики, маркетинговые посредники, клиентура, конкуренты и контактные аудитории функционируют в рамках более обширной макросреды сил, которые либо открывают новые возможности, либо грозят фирме новыми опасностями. Эти силы представляют собой те самые «не поддающиеся контролю» факторы, за которыми фирма должна внимательно следить и на которые должна оперативно реагировать.

3.3.1 Оценка и анализ внешней среды

Проанализируем внешнюю среду, в которой действует Молочный завод «Балаковский».

Таблица 2 Анализ внешней среды фирмы

Группа факторов
		Способств. достижению целей	Препятств. достижению целей
1 Экономические факторы	1. Нормы налогообложения. 2. Таможенные пошлины. 3. Курс валюты. 4. Темпы инфляции. 5. Уровень безработицы.
2.Рыночные факторы	1. Уровень конкуренции. 2. Демографические условия. 3. Уровень доходов населения.
3.Технологические факторы	1. Совершенствование средств связи. 2. Совершенствование средств доставки товаров. 3. Совершенствование сбыта продукции.
4. Социальные факторы.	1. Установки, жизненные ценности и традиции. 2. Уровень образования рабочей силы.

Проанализируем влияние каждого из внешних факторов на деятельность Молочный завод «Балаковский»

Экономические факторы.

Налоги (+ -)

Налоговый кодекс РФ в значительной степени упорядочил процесс осуществления налогового контроля и расширил круг правовых способов защиты правовых защиты прав и интересов налогоплательщиков.

Данный документ содержит множество положительных моментов, которые могут быть использованы предприятием для своей защиты при уменьшении налогов, например, право на получение разъяснений от налоговых органов, принцип «все сомнения в пользу налогоплательщика», запрет на проведение повторных налоговых проверок и др. Но все же существует большое количество налогов, которые предприятие вынуждено выплачивать государству.

Таможенные пошлины (-)

Увеличение таможенных пошлин может создать для предприятия трудности в удержании и расширении своих позиций на рынке, т. к. некоторые виды сырья предприятие получает от иностранных поставщиков и экспортирует свою продукцию за рубеж.

Курс валюты (-)

Сложная нестабильная обстановка в нашей стране, вылившаяся в финансовый кризис, привела к резкому скачку курса доллара. Это вызвало резкое подорожание сырья, ввозимого из-за границы. В связи с тем, что курс доллара постоянно изменяется, предприятие принял решение заключать договора с контрагентами только в рублевом эквиваленте.

Темпы инфляции (-)

Высокая инфляция отрицательно влияет на весь производственный процесс и является дестабилизирующим фактором развития производства и устойчивости его финансового положения. Финансовое планирование расходов усложняется неопределенностью будущих цен, а необходимая замена оборудования в цехах - возрастающими издержками.

Уровень инфляции в 2011году составил порядка 12-16 %. Соответственно ЗАО «Аллат »не удалось избежать повышения цен на продукцию. Чтобы не потерять выгодных партнеров, руководство стремится к снижению себестоимости и отпуск продукции производится по ценам на день ее отгрузки.

Уровень безработицы (+ -).

Уровень безработицы может оказаться для предприятия как положительно, так и отрицательно влияющим фактором. Наличие безработицы, в определенной степени, выгодно предприятию из- за легкости приобретения необходимой рабочей силы по низкой цене предложения, но одновременно, этот фактор имеет и негативные последствия: чем выше безработица, тем ниже спрос.

Рыночные факторы.

Уровень конкуренции (+ -).

Руководство предприятия четко понимает, что предприятие должно удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты. В связи с этим предприятие стремится к выпуску высококачественной, эксклюзивной продукции, постоянно участвует в выставках, рекламирует свою продукцию, применяет различные виды упаковок и пр. Важным конкурентным преимуществом предприятия является территориальная приближенность к поставщикам, что позволяет экономить на доставке. Высокое качество товаров дают конкурентные преимущества перед другими производителями на рынках РБ, Оренбургской, Челябинской областей.

Демографические условия (+ -).

По данным статистики значительная часть населения находится в предпенсионном возрасте и не всегда подходит для работы на предприятии, кроме того, в последние годы из- за нестабильной экономической обстановки в стране снижалась рождаемость. Многие предприятия и заводы находятся на грани банкротства, особенно это актуально для небольших городов, в связи с чем молодое трудоспособное население уезжает в более перспективные города. Сейчас на предприятии преобладают работники со стажем работы от 14 до 19 лет, их доля 26 %. Эти работники с большим опытом работы, что сказывается на их производительности и качестве работы, но в дальнейшем у предприятия могут возникнуть затруднения в обеспечении квалифицированными работниками.

Уровень доходов населения (+ -).

Двояко влияющий фактор. Высокий уровень доходов, естественно, повышает покупательский спрос, но с повышением доходов существует угроза высокой инфляции, что повлечет за собой повышение цены и снижение сбыта.

Технологические факторы

Совершенствование средств связи (+)

Технологические нововведения влияют на эффективность работы предприятия. Молочный завод «Балаковский» перешло на новый вид работы с клиентами по системе «Банк-Клиент». Система «Банк-Клиент» представляет собой программу, позволяющую проводить операции с денежными средствами на собственном банковском счете с помощью модемной связи, не выходя из офиса. Операционисту банка не нужно вручную вводить реквизиты платежных поручений, поэтому операционный день для пользователей системы длится дольше в среднем на 2 часа. Кроме того, бухгалтеру не нужно ежедневно ездить в банк, поскольку платежные поручения и выписки вполне можно забирать несколько раз в месяц по мере необходимости.

Совершенствование средств доставки товаров(+)

На предприятии возможна отгрузка продукции автомобильным транспортом и по железной дороге. Также предприятие заключило договор на пользование вагонами. Кроме того, решается вопрос о пополнении автопарка предприятия новыми грузовыми автомобилями для своевременной доставки продукции на склады и в магазины.

Совершенствование сбыта продукции (+).

Разработана маркетинговая политика на предприятии на основе анализа потребительских свойств продукции и прогнозирования потребительского спроса и конъюнктуры рынка. Проводятся исследования основных факторов, формирующих систему потребительского спроса на продукцию комбината, проводятся исследования соотношения спроса и предложения на аналогичные товары.

Социальные факторы

Установки, жизненные ценности и традиции(+ -)

Установки, жизненные ценности и традиции влияют на организацию. Установки рабочих изменяются. В целом, сравнительно молодым рабочим не по душе традиционные патерналистские отношения, они хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Они не склонны считать какую то ни было организацию тем местом, где они намерены провести всю свою трудовую жизнь. Многие работники на предприятии нарабатывают опыт и стаж, чтобы в дальнейшем было легче устроиться на другое более перспективное предприятие.

Уровень образования рабочей силы (+)

Уровень образования имеет большое значение на любом предприятии. Вопросам подготовки и переподготовки специалистов-менеджеров уделяется серьезное внимание. Для повышения квалификации был создан учебно-курсовой комбинат. При устройстве на работу все рабочие в обязательном порядке проходят бесплатное обучение, после которого выдается аттестат. Также на предприятии ежегодно проводится аттестация всех руководящих лиц и ИТР.

Принимая во внимание достаточно высокий уровень технологии, квалификации персонала, наличие мощностей и не традиционность производимого товара - конкурентоспособность организации достаточно высокая.

Уровень качества также обеспечивается современной технологией, наличием в организации «НОУ-ХАУ», что подтверждают медали, дипломы и почетные грамоты, полученные на ежегодных конкурсах, в том числе проводимых и под эгидой международных ассоциаций. Но самым значимым показателем конкурентоспособности предприятия является относительно низкая цена на выпускаемую продукцию при высоком качестве, по сравнению с российскими конкурентами.

На основании вышеупомянутого, следует вывод, что молочные изделия, производимые ЗАО «Аллат » обладает высокой конкурентоспособностью.

3.3.2 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

Проанализируем внутреннюю среду организации Молочный завод «Балаковский»

Таблица 3 Анализ внутренней среды предприятия Молочный завод «Балаковский»

		Сильная сторона	Слабая сторона
	1. Управленческий персонал (стиль управления, квалификация и др.). 2. Мораль и квалификация сотрудников. 3. Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в целом по отрасли. 4. Кадровая политика. 5. Использование стимулов для мотивирования выполнения работы.
Организация общего управления	1. Организационная структура 2. Организация системы коммуникаций. 3. Эффективность общей для всей организации системы контроля. 4. Организационная культура.
Торговля	1. Возможность продажи товаров по более низкой цене, чем у конкурентов. 2. Возможность охвата новых рынков. 3. Система контроля запасов товара
Маркетинг	1. Товары, продаваемые фирмой (конкурентоспособность товаров). 3. Организация сбыта: знание потребностей потребителей. 4. Имидж, репутация и качество товара. 5. Методы рекламной работы предприятия в продвижении товара на рынок 6. Ценовая политика.
	1. Возможность привлечения краткосрочного капитала. 2. Отношение к налогам. 3. Гибкость структуры капитала.

Управленческий персонал (+).

3.1. Разработка предложений по оптимизации затрат на персонал

Проведенный анализ показал, что затраты на персонал достаточно эффективны. Однако, определим основные направления по оптимизации затрат на персонал.

В течение 2008 года руководством ООО «Борец» планируется вывод основной части производства за пределы столицы в дочерние региональные компании. При этом управляющий аппарат останется в Москве, и будет контролировать деятельность холдинга.

В сложившейся ситуации, прежде всего, хотелось бы увеличить затраты на обучение и повышение квалификации управленческого аппарата, экономистов и логистов по темам «Реструктуризация компании или построение эффективной организационной структуры», «Оптимизация финансовых потоков в холдинге» и «Логистика». Я считаю, это поможет избежать многих проблем и поможет ответить на многие важные вопросы. Например: « Как рационально организовать холдинговую структуру в целях комплексной оптимизации налогообложения? Каким образом распределить налоговую нагрузку между структурами, входящими в холдинг? Можно ли с минимальными налоговыми потерями передать от одной организации к другой: расходы, имущество или денежные средства?»

Не менее важным считаю внедрение услуг аутплейсмента, т.к. с основной массой персонала придется расстаться. Аутплейсмент - система мер по оказанию услуг по содействию в трудоустройстве высвобождаемых работников компании. Если компания в период временных трудностей заботится об увольняемых сотрудниках, это не остается незамеченным и позволяет в будущем привлекать лучших специалистов. Иначе, компания одновременно сохраняет добрые отношения с бывшими сотрудниками и сохраняет репутацию социально ответственной организации.

Консультант по аутплейсменту предоставляет консультационное сопровождение сокращенным сотрудникам в процессе поиска работы. Для многих «разбор полетов» в процессе поиска работы необходим. Обсуждение и анализ свежего опыта контактов с потенциальными работодателями корректирует ожидания соискателя и его дальнейшие планы. Отрабатывается техника самопрезентации. Осуществляется дополнительная психологическая поддержка. Кураж, боевой дух значительно повышают шансы на успех. Более того, консультант по аутплейсменту не только окажет поддержку при поиске работы, но и поможет на ней хорошо адаптироваться, и, как минимум пройти испытательный срок.

Таким образом, Консультанты по аутплейсменту оказывают содействие в трудоустройстве увольняемых сотрудников, обеспечивают безболезненное расставание сотрудника с компанией, помогая ему найти работу и сохраняя репутацию и коммерческие тайны компании-заказчика.

Использование процедур аутплейсмента позволит компании снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним), уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам, сохранить положительный имидж компании и в то же время остаться в приемлемых отношениях с работниками, попадающими под сокращение.

Анализ динамики эффективности использования оборотных средств предприятия

Анализ затрат на ОАО "Лукойл" и пути их снижения

Для начала представим SWOT-анализ предприятия "Лукойл": Таблица 2.2.1 Сильные стороны Слабые стороны - Высокая степень вертикальной интеграции бизнеса. - Высокие стандарты корпоративного управления и высокая репутация...

Анализ рентабельности ООО "Изюмовское" Щербакульского района Омской области и пути её повышения

Прибыль и рентабельность относятся к наиболее важным и обобщающим показателям, с помощью которых оценивается эффективность общественного производства. Их величина зависит от производственной, сбытовой...

Анализ структуры затрат на персонал и их оценка

Анализ структуры и динамики потребительской корзины в регионе

В Конституции Российской Федерации Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 (в ред. Федерального конституционного закона от 21.07.2007 №5-ФКЗ) // Российская газета, №237, 25.12.1993. п. 1 ст. 7 сформулировано положение, гласящее...

Анализ экономики Липецка как моногорода

Анализ экономического роста при плановой и рыночной системах

Для совершенствования финансово-хозяйственной деятельности ООО "Посейдон" необходимо, в первую очередь, увеличить оборачиваемость дебиторской задолженности...

Влияние бюджетного дефицита на качество жизни населения на примере муниципального образования Пушкинского района

Основой экономики Пушкинского района являются на сегодня 13 крупных и средних промышленных предприятий, образующих многоотраслевой промышленный комплекс: целлюлозно-бумажной, металлургической, химической, деревообрабатывающей...

Доходность предприятия и пути ее повышения на примере ООО "Уралхимсервис"

Обоснование затрат на текущий ремонт и техническое обслуживание электрических сетей

Механизм хозяйствования предприятия в целом определяется степенью управляемости затратами. Система управления затратами состоит из взаимосвязанных между собой процессов прогнозирования, планирования, нормирования затрат...

Организация плановой работы на предприятии

Кафе "Версаль" длительное время оказывает услуги в сфере общественного питания. Для того чтобы кафе "Версаль" не только продолжало существовать на рынке услуг в области общественного питания, но и развивалась во всех направлениях...

Пути оптимизации затрат на персонал

Пути увеличения прибыли на предприятии

ОАО "М. Видео" проводит регулярные исследования в области маркетинга и менеджмента своей организации. На основе анализа финансово-хозяйственной деятельности организации...

Разновидности хозяйственного риска на КУП "Минская овощная фабрика"

Проблема рисков в АПК имеет многогранный характер. Она относится не только к проведению государственной федеральной или региональной аграрной политики, к принятию управленческих решений непосредственно на производстве...

Финансовая политика государства в сфере поддержки малого бизнеса

Малое предпринимательство как сфера экономической деятельности способно в силу максимальной адаптивности...